En los últimos años, el estudio del liderazgo ha dejado de enfocarse en las características individuales del líder. En cambio, las teorías actuales sugieren que el liderazgo se relaciona más con la “proceso de influencia social” (Yulk, como es citado en Harris, 2012) al interior o desde una organización. Más aún, teorías como el liderazgo distribuido sugieren que el liderazgo se distribuye, o más bien, es el resultado de la interacción entre el líder (o líderes), los seguidores y la situación de la organización educativa (Spillane, 2006).

Ante esto, si el liderazgo es más una combinación de factores que influye en el desarrollo de la institución y en menor grado las acciones y decisiones de un solo líder, entonces ¿cómo conseguir que una adecuada articulación del liderazgo sea efectivo para lograr mejoras en el rendimiento del establecimiento? Aunque intentar una respuesta en estas líneas sea ambicioso por el riesgo de simplificar situaciones que pueden ser más complejas, estoy convencido que no debemos sucumbir a las amenazas de las circunstancias, ni al pesimismo; en este artículo comparto algunos aspectos que nos ayudan para seguir adelante, crecer y fortalecer nuestras instituciones educativas.

Lo primero, confianza! No existe un periodo en la historia en el que los educadores y otros profesionales no han tenido que sobreponerse a las dificultades de su tiempo. Confianza, creer verdaderamente en nuestra capacidad, la de nuestros compañeros, supervisores, padres y alumnos. Ahora bien, así como es importante confiar, es ser confiable es la manera en que construimos confianza en la escuela. Para Antony Bryk, quien estudió durante 10 años el desarrollo de la confianza en escuelas de Chicago, uno es confiable en la medida que respeta a los demás, es reconocido por sus méritos personales y laborales, procura la integridad y es abierto a escuchar y atender las opiniones de los demás (2002).

Ahora bien, para ser confiables los líderes han de enfocarse en la función más básica del liderazgo educativo: mantener el rumbo influyendo en las personas y en la organización. A partir de estas prácticas de liderazgo, que son comunes a los liderazgos exitosos (Leithwood et al., 2004), sugiero trabajar en lo siguiente:

1. Fijar una dirección: cada educador o líder educativo se enfrenta diariamente a una misma dificultad: la gran cantidad de tareas y actividades diarias. Luego, es necesario focalizarse en aquellas necesarias y de mayor impacto. Para el autor Mike Schmoker (2011) la única razón por la que la educación no ha progresado los últimos 30 años es simple: muy pocos colegios se concentran en lo esencial. Luego, ¿qué es lo esencial en nuestra escuela? Para Schmoker (2011) es lo que se enseña (curriculum coherente), cómo se enseña (didácticas) y la alfabetización.

2. Desarrollar personas: tratándose de líderes educativos (directivos o profesores), cuya tarea es influir en los miembros de la organización, el foco debería estar puesto en los profesores. El desarrollo de los profesores trae consigo el liderazgo efectivo. Una de las características grupales de las que más se habla en el desarrollo de profesores es la colaboración. La colaboración es sinónimo de riqueza, de fuerza, de unidad. Para asegurar la colaboración en la organización se recomienda por ejemplo, crear grupos de estudios en los que profesores y directivos estudian una problemática y se apoyan para resolverla.

Por último, otra característica que se desprende de un liderazgo efectivo en el que los miembros de una organización influyen en los otros para conseguir una mejora en el quehacer educativo, es la compasión. Esta es una de las actitudes o acciones que más aprecian los miembros de una organización, como fue demostrado por Conchie y Rath (2009), quienes señalan que después de estudiar a más de 13 millones de personas en todo el mundo, concluyeron que si las personas no tienen amistades en su trabajo y si no tienen un líder que realmente se preocupe individualmente por ellos, la posibilidad de que se comprometan con su organización es muy baja. La compasión es ver y sentir lo que otros están experimentando, es decir, no es solo escuchar sino dar sentido a lo que es importante para otros (McKee y Boyatzis, 2005). Al respecto, preguntar por las cosas que le importan al otro es una manera de conocer las inquietudes de nuestros colegas y alumnos. Su familia, sus proyectos, lo que piensan. En pocas palabras, demostrar sincera preocupación y genuino interés en los demás.

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Referencias

Bryk, A. S., & Schneider, B. (2002). Trust in Schools: A Core Resource for School Improvement. New York: Russell Sage Foundation.

Conchie, B. Rath, T. (2009, January 8). What Followers Want From Leaders. (J. Robison, Interviewer). Recuperado desde http://www.gallup.com/businessjournal/113542/what-followers-want-from-leaders.aspx

Harris, A. (2012) Liderazgo y Desarrollo de Capacidades en la Escuela. Santiago: Centro de  Innovación en Educación de Fundación Chile.

 Leithwood, K. A., Louis, K. S., Anderson, S. E., & Wahlstrom, K. (2004). How leadership influences student learning. New York, NY: The Wallace Foundation.

Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leadership: Renewing yourself and connecting with others through mindfulness, hope and compassion. Boston, MA: Harvard Business Press.

Schmoker, M. (2011). Focus: Elevating the Essentials to Radically Improve Student Learning. Alexandria, VA: ASCD

Spillane, J. P. (2006). Distributed Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.