Según informe de la OCDE, “los líderes escolares desempeñan una función clave en la mejora de los resultados escolares al influir en la motivación para ejercer ese liderazgo”. Los directores necesitan empaparse de su rol, gestionar y focalizarse en lo pedagógico, para lo cual requieren trabajar con autonomía. Una escuela en Alto Hospicio ya lo hizo y los resultados son asombrosos.

 

Cuenta el director del Liceo Bicentenario Minero Juan Pablo II en Alto Hospicio, César Gavilán, que, al asumir la dirección de su establecimiento, los resultados eran muy malos en todos los aspectos: académicos, culturales, deportivos y de convivencia escolar.

“Nos preguntamos qué hacer. Partimos trabajando con los maestros en un acompañamiento permanente en el aula, por parte del director, jefe técnico o coordinadores pedagógicos, con la finalidad de instalar prácticas pedagógicas que se enfocaran en el aprendizaje efectivo de nuestros alumnos. Por otro lado, se trabajó con tutorías, ya sea para mejorar los aprendizajes de los estudiantes con bajos niveles de desempeño en matemática y lenguaje; o bien, para que los estudiantes que tienen buenos resultados sean aún mejores”, narra el director Gavilán.

Lo que ocurrió fue que se hicieron cargo de los estudiantes, con sus virtudes y defectos, y de su aprendizaje. “Para ello, había que estar en sala casi todo el día, o en las distintas actividades que realizan los estudiantes, acompañarlos en los recreos, en el desayuno, en el almuerzo, recibirlos y despedirlos cada día en la entrada del establecimiento, apoyar a los profesores, para que no se desanimaran, ya que la tarea era difícil. Debíamos modificar la cultura escolar y estar en todos los frentes. Lo fundamental es que cada actividad iba enfocada en hacer las cosas bien, con excelencia, instaurando una nueva forma de pensar y ejecutar acciones”, dice el director.

Y los frutos no demoraron mucho en llegar, porque en cinco años, pasaron de tener 170 estudiantes a 850, los resultados SIMCE subieron desde los 180 puntos a más de 300 en los últimos tres años, y aumentaron los porcentajes de alumnos titulados en la especialidad desde un 5% a un 98%. A ello se suma el hecho de que mejoraron sustantivamente los índices de convivencia escolar. “Logramos crear identidad, y en definitiva una nueva cultura escolar, virtuosa y con foco en el aprendizaje de calidad de los jóvenes de Alto Hospicio”, señala orgulloso el director del establecimiento.

El caso del Liceo Bicentenario es prueba, sin duda, de que uno de los factores más importantes en una escuela es el director, pues es quien, junto a su equipo, dirige la enseñanza y aprendizaje de los estudiantes. “Su rol determina el éxito de un colegio, pues es él quien lidera el Proyecto Educativo. Por lo tanto, su trabajo debe centrarlo en lo pedagógico y todo lo que pasa en el colegio debe estar relacionado con el aprendizaje de los alumnos”, asegura César Gavilán.

 

Porque, dice Rodrigo López, gerente general de Aptus, los esfuerzos individuales de profesores dentro de escuelas caóticas, o mal organizadas, por heroicos que sean, lamentablemente van a tener poco efecto en los aprendizajes de largo plazo de sus estudiantes. “Esto suena duro, pero la verdad es que la mayoría de los alumnos pasa por decenas de profesores durante su vida escolar; si la enseñanza recibida no es consistentemente buena, los esfuerzos y avances de un profesor efectivo un año se disuelven si al año siguiente la enseñanza de calidad no se mantiene. Es por esto que los directivos juegan un rol clave, ellos son los que tienen la posibilidad de reclutar y formar un equipo de profesores que consistentemente haga clases excelentes”.

Suena obvio, dice López, pero “una escuela de excelencia es aquella que consistentemente desarrolla aprendizajes sobresalientes en sus estudiantes para que sean personas libres y responsables, y para lograr esto, lo clave es que todas las clases sean consistentemente buenas. En consecuencia, liderar exitosamente un establecimiento implica lograr que cada semana las clases en el establecimiento sean mejores que la semana anterior. Los líderes que logran esto analizan permanentemente –semana a semana– los datos de aprendizaje de sus estudiantes, identifican qué está funcionando y qué no en cada clase y utilizan esta información para formar a su equipo docente mediante un sistema regular y consistente de retroalimentación focalizado en la mejora”.

Sucede que, explica Juan Ignacio Canales, Profesor de Historia y Geografía PUC y relator de Grupo Educar, el ejercicio de un liderazgo adecuado, facilitará las condiciones para que el proceso formativo pueda desplegarse con el apoyo, la consistencia y el clima que demanda la incorporación de aprendizajes relevantes en niños. “Esta condición es clave a la hora de entender por qué razón hay escuelas en las cuales esto funciona y otras, de similares características, en donde sencillamente esto no se produce”.

Si bien se trata de un tema que hemos tenido claro en Chile, desde la reforma educacional del año 1965 (del Presidente Eduardo Frei Montalva), y que está centrado en el hecho de que la comunidad escolar debe su organización a un equipo de gestión y a un director cuyo deber es velar por el adecuado uso de recursos para cumplir con sus fines propios, “lo nuevo viene a ser la urgencia de encontrar la manera de replicar dicha competencia para hacer que todas las escuelas puedan contar con directores líderes y capaces de gestionar con eficacia el devenir de su comunidad escolar” sostiene Canales.

Justamente, en el caso del Liceo Juan Pablo II la clave “fue aprender a conocer a su comunidad escolar, entiéndase: estudiantes, padres y apoderados, profesores y asistentes profesionales de la educación, y lograr que cada uno cumpla su rol adecuadamente, poniendo siempre en el centro el aprendizaje de los estudiantes. Para ello, el director debe ser activo y saber lo que ocurre diariamente en su establecimiento, gestionar cada día con centro en lo pedagógico, procurando una comunidad virtuosa, con identidad, permitiendo y promoviendo que también aparezcan otros liderazgos dentro de ella, para que sean capaces de asumir proyectos con foco siempre en lo pedagógico y en concordancia con el proyecto educativo. Promover la autonomía de los profesores, ya que él es el experto y el director y su equipo técnico un apoyo que lo ayuda y lo guía a lograr el aprendizaje y buen desempeño de sus estudiantes”.

Por lo anterior, es aconsejable, a juicio de César Gavilán, que un director haya desempeñado antes el rol de profesor y posteriormente el cargo de jefe técnico pedagógico, porque de esa manera sabe lo que requiere cada actor en su momento, para mantener siempre el foco en lo pedagógico y no centrarse en temas administrativos. “Los líderes efectivos son capaces de liderar siempre con foco en lo pedagógico y en el aprendizaje de los estudiantes. Cada acción que ejecuta la escuela tiene un por qué y un para qué en lo pedagógico, sean estas actividades propias de la enseñanza-aprendizaje de los alumnos o bien actividades extraescolares, culturales, deportivas o sociales”.

Aún más, los directores debiesen prepararse en las propias escuelas, con directores mentores que lideren escuelas exitosas, compartiendo sus prácticas del día a día y su visión estratégica, agrega el director del Liceo Bicentenario.

¿Cómo formar un buen director?

A ser director, así como a ser profesor, aseguran en Aptus, se aprende en la práctica. “Un gran líder escolar es alguien que desarrolla, entre otras cosas, la capacidad de analizar datos para tomar decisiones efectivas, de observar y retroalimentar de forma estratégica para potenciar la mejora de sus docentes y de liderar culturas escolares efectivas. Al igual que los docentes, los líderes necesitan aprender practicando y recibiendo retroalimentación efectiva”.

Luego, añade Canales, “tenemos que relevar y desarrollar sus capacidades como comunicador. Un líder, y en especial un líder escolar, debe conocer el arte de la conversación que le permite darse a conocer, expresar con claridad sus propósitos y metas, generar acuerdos y, sobre todo, escuchar”.

Finalmente, indica Canales, “podemos afirmar que un director que pretenda ser líder de su comunidad, deberá ser capaz de trabajar con otros en equipo. Delegar, colaborar, implementar estrategias colaborativas y promover el logro común por sobre el lucimiento individual. Para ello, deberá tomar conciencia de que un líder no tiene la obligación de saber todo y que su tarea es dejar que todos jueguen, aportando desde la diversidad y armonizando esa energía. Suena bonito pero es complejo de instalar. Sin embargo, esto es lo que se conoce como sinergia, donde el resultado final que se alcanza es mucho más que la suma de sus partes”.

¿Cómo gestionar una escuela exitosa?

Dice César Gavilán que todos los recursos de los que dispone el colegio, deben ir enfocados en acciones pedagógicas, y todo lo que pasa en una escuela tiene como fin el aprendizaje de los estudiantes, ya sea en el ámbito valórico, académico, cultural, deportivo; en fin, todo lo que se realice en la escuela, cuestiones que, a mi juicio, no pueden ir separadas. Por ello, los recursos para tener buenos baños, talleres deportivos, científicos, son tan importantes como aquellos que se dan a los profesores para elaborar una clase exitosa.

En esa misma línea, señala Rodrigo López, “fomentar el trabajo en equipo y el aprendizaje colaborativo son ideas que suenan bien en educación; sin embargo, hay que tener cuidado. No todo trabajo en equipo es útil, ni todos los esfuerzos colaborativos generan aprendizajes relevantes. Existe un gran riesgo de invertir mucho tiempo en iniciativas que pueden hacer a los participantes sentirse bien desde la perspectiva de sensación de comunidad, pero que no se traduzcan en cambios concretos ni efectivos en la práctica docente”.

El objetivo es lograr conjugar ambos; la unidad del equipo y la mejora en la práctica. “Para eso, un buen trabajo colaborativo parte desde los datos: identificando qué profesores están logrando resultados sobresalientes en qué temas. Si, por ejemplo, una profesora de matemática logra consistentemente buenos resultados en operatoria de fracciones con sus alumnos, el equipo directivo puede fomentar que esa profesora lidere un taller de didáctica de fracciones para el equipo de matemática, o que profesores que están teniendo problemas específicamente en ese tema vayan a observar su sala, o que ella actúe como su mentora. Para que un trabajo colaborativo sea efectivo, debe partir por el análisis de datos”, asegura López.

En esa misma línea, agrega el profesor de la PUC, una escuela será verdaderamente exitosa si logra transmitir a sus alumnos la pasión por desplegar su vocación trascendente. “Para ello, deberá sin duda hacer su mejor esfuerzo para que los alumnos incorporen la mayor cantidad posible de herramientas y que cuenten con una variedad de recursos que les permitirán desplegar su proyecto personal de vida en plenitud. Competencias emocionales, intelectuales, valóricas, espirituales. Entonces, todo lo que hace la escuela debería apuntar en esa dirección”.

En consecuencia, es el director y no otra persona quien deberá “marcar” presencia en cada una de esas áreas. Para que ello ocurra y que el director cuente con los tiempos y los espacios disponibles, deberá delegar. No existe otra manera de hacerlo. Sin embargo, muchas veces ocurre que los directores, abrumados por la tarea administrativa terminan encerrados en sus oficinas, desconectados de la vida de sus alumnos y de sus profesores, cumpliendo con los informes o resolviendo emergencias financieras…

“Esas tareas, que deberán ser atendidas por el equipo de gestión, no son lo esencial de su trabajo. Observar clases, diseñar procesos de formación y capacitación para sus profesores, delegar funciones en equipo y, sobre todo, estar. Por momentos, aparece como una pérdida de tiempo, ante la creciente demanda de tareas ajenas al quehacer escolar; sin embargo, un líder que no conoce lo que ocurre en su escuela por sus propios medios, pierde rápidamente el foco de su tarea y deja de ser referente para los integrantes de su comunidad”, explica Juan Ignacio Canales.

¿Es posible asegurar la autonomía de los directores?

Es evidente que una buena gestión requiere la autonomía y la libertad para poder tomar decisiones estratégicas. Esa es la función del líder. “Poder visualizar qué es lo que se necesita realizar en el tiempo adecuado y con los recursos necesarios. Para ello, si no se quiere caer en la tentación autoritaria, deberá conversar, escuchar, reflexionar e invitar a otros con los cuales podrá generar criterios de acción. Sin embargo, es él quien deberá tomar las determinaciones y asumir el costo de sostener la acción para dar a la organización la estabilidad que necesita”, agrega Canales.

Sucede, coinciden los entrevistados, que el actual estado de cosas en Chile dificulta que esto sea posible. “La escuela vive una profunda crisis de autoridad y esto no es algo que solo afecte a los profesores, sino al conjunto de la organización. Como fruto de esta crisis, la escuela ha perdido la autonomía de la que antes gozaba. Esto produce que la marcha de las determinaciones críticas se burocratice, entorpeciendo la gestión escolar y afectando los resultados esperados”, indica Juan Ignacio Canales.

Hoy la escuela no goza de la autonomía efectiva que le permite administrar con creatividad su tarea cotidiana escuchando las necesidades y evaluando las circunstancias locales específicas. Todo tiende a estar demasiado centralizado y un nuevo escenario institucional que, en teoría, viene a implementar un anhelo genuino de igualdad para las familias que componen la comunidad escolar, se ha transformado en la práctica en un verdadero dolor de cabeza para la gestión escolar autónoma. Me refiero a la implementación de la Ley de Inclusión.

Porque en Chile, indica el gerente de Aptus, “llegamos a un nivel de locura suprema respecto a las burocracias, trámites y supervisiones a las que se ven sujetas las escuelas. El Estado tiene una gran deuda de ordenar y simplificar los procesos burocráticos y legales para llegar a un marco regulatorio que permita una fiscalización inteligente y efectiva. Hoy, buena parte de los órganos públicos, en vez de facilitar y potenciar la labor de las escuelas, les pone trabas forzando a los equipos directivos a invertir muchísimas horas en procesos que no impactan de manera relevante en la enseñanza de los niños. En este contexto es honestamente muy difícil que un director dedique parte relevante de su tiempo a los procesos clave de un establecimiento”.

Frente a esta disyuntiva, agregan en Aptus, una solución efectiva que han observado es que las escuelas tengan un profesional de primer nivel de administrador o director de operaciones. “Esa persona se hace cargo de todos los procesos y trámites que no inciden directamente en el aprendizaje de los estudiantes, protegiendo el tiempo del resto del equipo directivo para que se dedique a lo pedagógico. Esta solución permite enormes avances; sin embargo, no quita la necesidad de que como país hagamos un gran acuerdo para diseñar un sistema de control y fiscalización que priorice la autonomía y responsabilidad de los equipos directivos”. 

Asimismo, Rodrigo López enfatiza la necesidad de que, si queremos exigirles resultados a los directivos, éstos puedan tener autonomía para la toma de decisiones en los procesos clave de una escuela como la selección de estrategias didácticas, la selección, formación, promoción y retención de docentes y otros. “Hay quienes pretenden simultáneamente poner metas de resultado final (por ejemplo, mejorar los resultados de aprendizaje del colegio) y, a la vez, restringir lo más posible los ámbitos de autonomía directiva, imponiendo cada detalle de cómo un directivo debiera hacer su trabajo. ¡Eso no resulta! ¿Cómo vamos a responsabilizar a alguien por resultados si no tiene poder de decisión sobre las variables clave que influyen en esos resultados?”.

 

Los líderes escolares necesitan desempeñar un papel más activo en el liderazgo educativo al: Supervisar y evaluar el desempeño de los maestros. Realizar y organizar la instrucción y la tutoría. Planificar la formación profesional del maestro. Organizar el trabajo de equipo y el aprendizaje colaborativo.